Άρθρο

Πώς να επιβιώσετε επιτυχώς από την "ψηφιακή επανάσταση" στον χρηματοπιστωτικό τομέα

Τζούλια Δουκάκη Τζούλια Δουκάκη

Οι συστημικοί οργανισμοί οφείλουν να επανασχεδιάσουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο με γνώμονα τις νέες τεχνολογίες, τις δεξιότητες, την οργάνωση και την κουλτούρα, πάντα με σεβασμό και προστιθέμενη αξία προς το παραδοσιακό προφίλ της αγοράς.

Ένα φλέγον ζήτημα με ασαφές πεδίο

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι πλέον μια «πολυφορεμένη» έννοια, το νόημά της οποίας παραμένει ακόμα αμφίσημο. Στον κλάδο των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών ο όρος χρησιμοποιείται σε μεγάλο βαθμό. Οι παλαιότεροι οργανισμοί αρχίζουν λίγο-πολύ να προσεγγίζουν το ζήτημα της ψηφιοποίησης τους και αναρωτιούνται κατά πόσον οι τεχνολογικές καινοτομίες θα επηρεάσουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο και τις επιδόσεις τους στην αγορά.

Καθώς το πεδίο και οι επιπτώσεις του ψηφιακού μετασχηματισμού παραμένουν ασαφείς, είναι συχνό φαινόμενο οι διοικήσεις των συστημικών οργανισμών να τον αξιολογούν ως μια υπερεκτιμημένη τάση. Σε αυτό το πλαίσιο, είναι πολύ εύκολο να αγνοηθεί ο επείγων χαρακτήρας των αλλαγών που πρέπει να εφαρμοστούν. Πράγματι, ορισμένα στελέχη δεν καταλαβαίνουν πόσο γρήγορα και ριζικά αλλάζουν οι συνθήκες σε όλες τις αγορές ή εκτιμούν ότι δεν υπάρχει ουσιαστικό εμπορικό ενδιαφέρον για αλλαγή στον οργανισμό τους.

Ένα αυξανόμενα ευμετάβλητο περιβάλλον

Η αλήθεια είναι ότι ο κόσμος αλλάζει με ραγδαίους ρυθμούς και πολλές αγορές διαταράσσονται από την καινοτομία. Έτσι οι παραδοσιακοί παίκτες υποχρεώνονται να αλλάξουν και να προσαρμοστούν στο νέο πλαίσιο. Αυτή η μεταστροφή οφείλεται στην εξέλιξη της τεχνολογίας και κυρίως στην εκθετική αύξηση της χρήσης του υπολογιστή, που καθοδηγεί σχεδόν όλες τις άλλες τεχνολογικές εξελίξεις. Επιπλέον, τα όρια αυτών των τεχνολογιών δεν μπορούν να καθοριστούν με μεγάλη ευκολία, καθώς οι εφαρμογές τους έχουν μια απροσδόκητη επιρροή, η οποία δημιουργεί  νέες δυνατότητες, υπηρεσίες και επιχειρηματικά μοντέλα που κανείς δεν μπορούσε να φανταστεί προηγουμένως (π.χ. η χρήση δακτυλικών αποτυπωμάτων για τις πληρωμές μέσω κινητού τηλεφώνου, η παράδοση αγαθών που αγοράζονται on line, η χρήση αναλυτικών δεδομένων και ο πρότυπος σχεδιασμός ανταγωνιστικών ασφαλιστικών παροχών υγείας). Καθώς αυτές οι ανατρεπτικές επιστημονικές εξελίξεις χρησιμοποιούνται ολοένα και περισσότερο, δημιουργείται μια νέα τομή στην αγορά. Θα ήταν ψευδαίσθηση να πιστεύουμε ότι η χρηματοπιστωτική αγορά προστατεύεται από αυτό το φαινόμενο.

Η εξοικείωση της κοινωνίας με τις προηγμένες ψηφιακές και κινητές υπηρεσίες, που προσφέρουν μία απρόσκοπτη πελατειακή εμπειρία, επαναπροσδιορίζει την αγορά των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών. Οι πελάτες συγκρίνουν τις υπηρεσίες που λαμβάνουν από το χρηματοπιστωτικό τους οργανισμό, όχι μόνο με εκείνες των ανταγωνιστών του, αλλά και με εκείνες που προσφέρουν οι πάροχοι υπηρεσιών και σε άλλες αγορές. Σήμερα, εταιρείες όπως η Amazon, η Apple, η Facebook, η Google και η Uber προσελκύουν το ενδιαφέρον των πελατών στον χρηματοπιστωτικό κλάδο. Η κατάσταση γίνεται πιο δύσκολη για τα παραδοσιακά χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, καθώς οι νέοι παράγοντες της αγοράς, όπως αυτοί που αναφέρθηκαν προηγουμένως, δημιουργούν την ανάγκη για νέες καινοτόμες χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες.

Σε συνάρτηση με την αυξανόμενη ψηφιακή ωρίμανση της κοινωνίας, οι ψηφιακές μεταρρυθμίσεις των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων ενθαρρύνονται όταν δεν επιβάλλονται. Αυτό συμβαίνει επειδή το εξελισσόμενο κανονιστικό πλαίσιο απαιτεί εκτεταμένη ψηφιακή αποτελεσματικότητα, ώστε να εξασφαλιστεί η συμμόρφωση. Επιπλέον, το νέο ψηφιακό πλαίσιο δεν προστατεύει πλέον τις βασικές επιχειρηματικές δραστηριότητες των παραδοσιακών παικτών. Στον αντίποδα ενθαρρύνει τους νεοεισερχόμενους στην αγορά (FinTechs, start-ups).

Είναι αλήθεια ότι η κινητήριος δύναμη πίσω από τις πρωτοβουλίες καινοτομίας που δρομολογούνται από τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα είναι συχνά η στρατηγική τους απόφαση να ακολουθήσουν την τάση “going digital”. Σε άλλες περιπτώσεις, κινητήριος δύναμη είναι η ανάγκη του οργανισμού να συμμορφωθεί στο νέο ανατρεπτικό ρυθμιστικό πλαίσιο (π.χ. PSD2, GDPR, MiFID II / MiFIR). Αυτό αποτελεί κρίσιμο σημείο, καθώς οι παραδοσιακοί παίκτες της αγοράς πρέπει να αποφασίσουν εάν πρέπει να αντιμετωπίσουν τους κανόνες της νέας εποχής ως απλή πρόσκληση συμμόρφωσης ή ως μια μοναδική ευκαιρία για επιχειρηματική ανάπτυξη, με βάση τα νέα επιχειρηματικά μοντέλα και τις νέες στρατηγικές συνεργασίες.

Για παράδειγμα, η νέα Οδηγία για τις Υπηρεσίες Πληρωμών (PSD2) ορίζει ένα πλαίσιο επιχειρηματικών συνεργασιών μεταξύ χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων και τεχνολογικά προηγμένων φορέων (FinTech start-ups) για την παροχή καινοτόμων υπηρεσιών, εφοδιασμένων για παράδειγμα με υπερσύγχρονες λειτουργίες, μέσω της χρήσης API (Interface Programming Interfaces). Ομοίως, ο Γενικός Κανονισμός για την Προστασία Δεδομένων (GDPR), που αποτελεί πρόκληση για τους περισσότερους οργανισμούς, μπορεί επίσης να θεωρηθεί ως σημείο εκκίνησης για την αποτελεσματική διαχείριση των δεδομένων των πελατών, δημιουργώντας έτσι νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες.

Η ουσία του τεχνολογικού μετασχηματισμού

Σε έναν κόσμο, ο οποίος βρίσκεται αντιμέτωπος με την τεχνολογική επανάσταση, φαίνεται πως η ψηφιοποίηση των χρηματοπιστωτικών οργανισμών δεν είναι κάτι ακατόρθωτο. Αλλά τι σημαίνει πραγματικά ο ψηφιακός μετασχηματισμός για τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα; Σίγουρα, δεν φτάνει μόνο η ανάπτυξη σύγχρονων υπηρεσιών διαδικτύου και κινητών εφαρμογών ή η ενίσχυση και αποϋλοποίηση των διαδικασιών. Ούτε είναι αρκετό το ξεκίνημα μεμονωμένων πρωτοβουλιών όπως η ανάπτυξη ενός σύγχρονου συστήματος διαχείρισης σχέσεων πελατών (Customer Relationship Management - CRM), ή η εφαρμογή προηγμένων επιχειρηματικών αναλύσεων ή η δρομολόγηση υπηρεσιών chatbot. Όλα αυτά είναι μόνο τμήματα ή αποτελέσματα της τεχνολογίας που αποτελεί κινητήριος δύναμη της καινοτομίας ενός οργανισμού.

Η ουσία και ο στόχος του ψηφιακού μετασχηματισμού στην πραγματικότητα είναι μια τεράστια αλλαγή. Πρόκειται για τη δημιουργία μιας νέας εσωτερικής υποδομής που θα εξαναγκάσει την καθημερινή δραστηριοποίηση ενός χρηματοπιστωτικού οργανισμού να προσαρμοστεί στο εξωτερικό περιβάλλον, στο κέρδος των νέων τεχνολογιών και να συνεργαστεί με νεοεισερχόμενους παίκτες στην αγορά σε νέα επιχειρηματικά μοντέλα, στο παρόν και στο μέλλον, χωρίς σοβαρές αναταράξεις. Με άλλα λόγια, οι συστημικοί οργανισμοί πρέπει να επανασχεδιάσουν τη λειτουργία  τους σε ό,τι αφορά στην τεχνολογία, στην οργάνωση, στις δεξιότητες και στην κουλτούρα, πάντα με σεβασμό και προστιθέμενη αξία στα παραδοσιακά προφίλ της αγοράς.

Μπροστά σε ένα δύσβατο δρόμο

Ο τεχνολογικός μετασχηματισμός αποτελεί ένα αρκετά απαιτητικό ταξίδι και μια διαρκή διαδικασία αλλαγής και εξέλιξης που έχει βαθιές επιπτώσεις στον πυρήνα της υποδομής, της κουλτούρας, των δεξιοτήτων και του επιχειρηματικού μοντέλου ενός οργανισμού.

Η αρχική πρόκληση που πρέπει να ξεπεράσει κάθε οργανισμός είναι ο ορισμός της ψηφιακής στρατηγικής που θα προσθέσει αξία στο εταιρικό προφίλ και στην ιστορία του, θα σεβαστεί τις βασικές του αξίες, θα υποστηρίξει τους ευρύτερους στρατηγικούς εμπορικούς στόχους και θα ικανοποιήσει τις προσδοκίες των πελατών.

Η δημιουργία και η εφαρμογή μιας συνεπούς στρατηγικής μπορεί να είναι δύσκολη λόγω των αντικρουόμενων προτεραιοτήτων που δημιουργούν οι περιορισμοί του προϋπολογισμού, που συνήθως υπάρχουν στους οργανισμούς. Ένας άλλος παράγοντας που εμποδίζει τον μετασχηματισμό είναι η έλλειψη χρηματοδότησης για στρατηγικές ψηφιακές προτεραιότητες.

Ακόμη και στην περίπτωση που υπάρχουν άφθονοι πόροι, οι αποφάσεις σχετικά με τα ετήσια χρονοδιαγράμματα που πρόκειται να εφαρμοστούν καθυστερούν ορισμένες φορές, επειδή οι οργανισμοί δυσκολεύονται να αποφασίσουν ποιες τεχνολογίες και ποιες υπηρεσίες πρέπει να αναπτυχθούν. Η πρόκληση έγκειται στο πως από μια πληθώρα εναλλακτικών λύσεων, θα επιλεγούν εκείνες οι πρωτοβουλίες που πραγματικά είναι αποτελεσματικές για τους πελάτες και ανταποκρίνονται στις ιδιαίτερες ανάγκες τους. Οργανισμοί με διαφορετικά προφίλ πελατών πρέπει να ακολουθούν ανάλογες διαφορετικές κατευθύνσεις.

Τελευταίο, αλλά εξίσου σημαντικό είναι το θέμα της εταιρικής κουλτούρας. Η αντίσταση στην αλλαγή είναι μια κοινή πρόκληση για τους μεγάλους οργανισμούς που προσπαθούν να μετασχηματιστούν. Η απροθυμία να κάνουν τα πράγματα με διαφορετικό τρόπο μπορεί εμποτιστεί σε όλα τα επίπεδα της διοίκησης και των εργαζομένων. Οι οργανισμοί έχουν συσταθεί με τρόπο, ώστε να αντιστέκονται στην αλλαγή και αν δεν ληφθούν τα απαραίτητα μέτρα, η αδράνεια του ισχύοντος συστήματος ενεργοποιεί δυνάμεις που επιτίθενται στις πρωτοβουλίες καινοτομίας. Η έλλειψη γνώσεων ή δεξιοτήτων συχνά οδηγεί και τροφοδοτεί αυτή τη διαδικασία.

Η παγίδα της απόδοσης των επενδύσεων (ROI)

Σε πολλές περιπτώσεις, οι επενδύσεις στην ψηφιακή καινοτομία δεν μπορούν να συσχετιστούν με τις υψηλές αποδόσεις των επενδύσεων, με την κλασική έννοια του όρου (συγκεκριμένα στοιχεία μελλοντικών εσόδων ή εξοικονόμηση κόστους). Κατά συνέπεια, η απόδοση της επένδυσης τέτοιων έργων συχνά αμφισβητείται ιδιαίτερα σε περιπτώσεις όταν απαιτείται σημαντικό μέρος του προϋπολογισμού.

Πρέπει να συνεκτιμηθούν και άλλα είδη απόδοσης που θα επιφέρει μια τέτοια αλλαγή, όπως η προσέλκυση πελατών, η διατήρηση και η ικανοποίηση τους, καθώς και η δημιουργία ενός εταιρικού προφίλ φιλικού προς την υποστήριξη μετασχηματιστικών έργων.

Τα συστατικά της επιτυχίας

Υπάρχουν ορισμένες πρακτικές, δοκιμασμένες σε πραγματικές συνθήκες, που μπορούν να βοηθήσουν τους οργανισμούς να προχωρήσουν στον ψηφιακό μετασχηματισμό και να επιλύσουν με επιτυχία όλες τις προαναφερθείσες προκλήσεις.

Προκειμένου να αυξηθούν οι πιθανότητες επιτυχίας των πρωτοβουλιών στην καινοτομία, είναι ζωτικής σημασίας να εξασφαλιστεί μια ισχυρή χρηματοδότηση από την ανώτερη διοίκηση, αντί να αναλάβουν στους ώμους τους όλες τις προσπάθειες μερικοί μοναχικοί «ιεραπόστολοι της αλλαγής». Η προσπάθεια να εμπλακεί πλήρως η ηγεσία είναι μια δύσκολη αποστολή που απαιτεί χρόνο και αλλαγή νοοτροπίας μέσω εξειδικευμένης εκπαίδευσης (π.χ. ομάδες εργασίας κατάρτισης, αξιολογήσεις αγοράς, μελέτες σχετικά με τις ανάγκες και τις απόψεις των πελατών, συμβουλευτικές υπηρεσίες σχετικά με τα σημεία αναφοράς και τις τάσεις της αγοράς). Σε ένα ραγδαία μεταβαλλόμενο περιβάλλον, είναι απαραίτητο η ανώτατη διοίκηση να έχει το βλέμμα στραμμένο εκτός του οργανισμού και της χρηματοπιστωτικής αγοράς.  Μόνο με αυτόν τον τρόπο θα καταφέρει να προετοιμάσει τον οργανισμό για τα επόμενα βήματα που πρέπει να πάρει.

Το δεύτερο συστατικό της επιτυχίας έχει να κάνει με το στρατηγικό σχεδιασμό. Είναι σημαντικό για κάθε οργανισμό να καθορίσει τις δικές του στρατηγικές αλλαγές αντί να πέσει στην παγίδα της τυφλής παρακολούθησης του ανταγωνισμού. Αυτό προϋποθέτει μια στρατηγική που έχει συνέχεια και προσφέρει προστιθέμενη αξία, επειδή ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών του οργανισμού και ταιριάζει με το ιδιαίτερο προφίλ και τις μακροχρόνιες αξίες του. Η δρομολόγηση πρωτοβουλιών εκσυγχρονισμού, που δεν συνδέονται, ούτε βασίζονται σε ένα μακροπρόθεσμο στρατηγικό πλαίσιο, είναι απλώς ερασιτεχνικές προσπάθειες ανταπόκρισης στον ανταγωνισμό, έχουν μικρή ή βραχυπρόθεσμη επίπτωση και αποτελούν απλώς σπατάλη χρημάτων. Χρειάζεται χρόνος και προσπάθεια για τους οργανισμούς που έχουν καθιερωθεί εδώ και καιρό να επαναπροσδιοριστούν στην ψηφιακή εποχή και να σχεδιάσουν τη στρατηγική πορεία τους στο μέλλον. Αν και αυτή είναι μια προσέγγιση που μπορεί να είναι απαιτητική στην αρχή, αποδίδει τα μέγιστα στο μέλλον, παρέχοντας μια σειρά επιλογών που σχεδιάζονται προσεκτικά και βασίζονται στη λογική και όχι στον πανικό (δηλαδή την ανάγκη άμεσης αντίδρασης στον ανταγωνισμό, γρήγορες επιτυχίες κ.λπ.).

Πέραν της χρηματοδότησης από την πλευρά της διοίκησης και ενός δυναμικού στρατηγικού σχεδιασμού, η ανάπτυξη μιας καινοτόμου νοοτροπίας σε ολόκληρο τον οργανισμό ενισχύει τη διαδικασία μετασχηματισμού. Η δημιουργία μιας κουλτούρας φιλικής προς την αλλαγή είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος αντιμετώπισης της αντίστασης και μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσω μιας σειράς συμπληρωματικών πρωτοβουλιών που αποσκοπούν στην αύξηση του επιπέδου της ψηφιακής ωρίμανσης του οργανισμού και στην κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτές μπορούν να λάβουν πολλές μορφές: εργαστήρια κατάρτισης υπαλλήλων σε βασικές αρχές ψηφιακού μετασχηματισμού, εκπαιδευτικό υλικό, υποστήριξη προσωπικού μέσω ενός αφοσιωμένου και εξειδικευμένου κέντρου υποστήριξης και τέλος, πρόσληψη νέων ταλέντων και ανακατανομή ομάδων, ρόλων και δεξιοτήτων. Επιπλέον, η συμμετοχή όλων των βασικών ενδιαφερομένων από τα αρχικά στάδια του μετασχηματισμού αποτελεί έναν αποτελεσματικό τρόπο αντιμετώπισης της αντίστασης στην αλλαγή και στην ανάπτυξη καινοτόμων λύσεων. Είναι επίσης σημαντικό να μοιράζονται οι ευθύνες και οι επιτυχίες με όλους τους βασικούς παίκτες και να επιβραβεύονται οι καλύτεροι που έχουν υιοθετήσει σε βάθος τις αλλαγές.

Η ανάγκη των οργανισμών να προσαρμοστούν στο γρήγορο και συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον απαιτεί μια ανθρώπινη δυναμική που θα πρέπει να διαθέτει μια σειρά από ουσιαστικές και κοινωνικές δεξιότητες, που φαίνεται να αντικαθιστούν σε σπουδαιότητα άλλες πιο παραδοσιακές δεξιότητες. Αυτές οι κοινωνικές δεξιότητες περιλαμβάνουν: την αποδοτική συνεργασία στα διαφορετικά δίκτυα, την ανάληψη πρωτοβουλιών, την αξιολόγηση πληροφοριών, την ευελιξία, την εφευρετικότητα και την ικανότητα για καινοτομία. Για να μεγιστοποιηθεί η παραγωγικότητα των υπαλλήλων που διαθέτουν τέτοιες δεξιότητες, απαιτείται ένα εσωτερικό εργασιακό περιβάλλον βασισμένο στην εγκάρσια συνεργασία πολυμορφικών ομάδων αντί της κλασικής ιεραρχικής προσέγγισης «top-down». Σε αυτό το νέο ευέλικτο πλαίσιο εργασίας, η επιχειρηματικότητα και η αποτυχία έχουν θέση, καθώς αποτελούν μέρος της καινοτομίας.

Ένας άλλος τρόπος για να διασφαλιστεί η επιβίωση και η εξέλιξη του μετασχηματισμού, είναι η αλλαγή να λάβει χώρα εκτός του οργανισμού. Μόλις συμβεί αυτό, τα πρώτα δείγματα καινοτομίας μπορούν να ενσωματωθούν πλήρως στον οργανισμό για να ενεργοποιηθεί η αλλαγή. Αυτή η προσέγγιση αποδεικνύεται αρκετά αποτελεσματική στην πράξη κυρίως για δύο λόγους. Πρώτον, δίνει στους οργανισμούς τον χρόνο να εργαστούν πάνω στην εξέλιξη της κουλτούρας τους. Δεύτερον, ενισχύει τις πρωτοβουλίες καινοτομίας, έτσι ώστε να επιβιώσουν στην εσωτερική αντίσταση που θα αντιμετωπίσουν στον οργανισμό.

Τα πλεονεκτήματα ενός ψηφιακά εξελιγμένου οργανισμού

Τα καλά νέα είναι ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός των χρηματοπιστωτικών οργανισμών δεν περιορίζεται στον αγώνα για την προσαρμογή και επιβίωση στο περιβάλλον. Οι νέες τεχνολογίες επιτρέπουν στους οργανισμούς να σκέφτονται διαφορετικά την εξυπηρέτηση των πελατών τους και να δημιουργούν σχέσεις εμπιστοσύνης. Συνεπώς το επίκεντρο του επιχειρηματικού μοντέλου και της κουλτούρας του οργανισμού μετατοπίζονται από το προϊόν στον πελάτη. Αυτό σημαίνει ότι οι οργανισμοί πρέπει να δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στις ανάγκες των πελατών και των καλύτερων τρόπων αντιμετώπισής τους, αντί να επικεντρώνονται στην επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα για λόγους μείωσης του κόστους. Οι προσφορές ενδέχεται να αλλάξουν και να εξελιχθούν με την πάροδο του χρόνου, αλλά το προφίλ των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων ως αξιόπιστου εταίρου αναμένεται να παραμείνει και να ενισχυθεί. Οι τεχνολογικές εξελίξεις που παράγουν νέες δυνατότητες εξυπηρέτησης, οι οποίες μάλιστα ήταν αδιανόητες κατά το παρελθόν, ενθαρρύνουν τη συνεργασία μεταξύ των παραδοσιακών χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων και των νεοσύστατων επιχειρήσεων που προσφέρουν λύσεις της FinTech. Έτσι, δημιουργούνται νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες για όλους τους παίκτες της χρηματοπιστωτικής αγοράς.

Τώρα είναι η ώρα για δράση

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός δεν γίνεται εν μια νυκτί. Σε πολλές περιπτώσεις μάλιστα, απαιτείται από τους παραδοσιακούς οργανισμούς μια μακρά και δύσκολη πορεία. Κατά συνέπεια, οι εδραιωμένοι οργανισμοί της χρηματοπιστωτικής αγοράς θα πρέπει να επικεντρωθούν στο μέλλον τους στην ψηφιακή εποχή και να δρομολογήσουν χωρίς καθυστέρηση τον μετασχηματισμό τους. Είναι απαραίτητο οι υπάρχοντες οργανισμοί να γίνουν πιο ευκίνητοι, καθώς η ικανότητά τους να προσαρμοστούν στο εξωτερικό περιβάλλον και να επαναπροσδιοριστούν μέσω της καινοτομίας, θα επηρεάσουν αποφασιστικά τις επιδόσεις τους στην αγορά στο μέλλον.