Οι άνθρωποι σε όλον τον κόσμο έχουν υιοθετήσει ήδη ψηφιακούς τρόπους για να αλληλοεπιδρούν με τους φίλους τους, τις επιχειρήσεις, ακόμη και τις τράπεζες. Πολλές τράπεζες - και οι υπάλληλοί τους - αντιμετωπίζουν διαρκείς αλλαγές.
Οι περιορισμοί της πανδημίας ανάγκασαν τις τράπεζες να εξυπηρετούν τους πελάτες μέσω διαδικτυακών εφαρμογών και τηλεφωνικών κέντρων. Η γρήγορη ανταπόκριση στις πρόσφατες προκλήσεις έδειξε πόσο μακριά έχουν φτάσει οι τράπεζες στον ψηφιακό τους μετασχηματισμό, αλλά επίσης αποκάλυψε κενά και ευκαιρίες για καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών και εργαζομένων.
Στην πραγματικότητα, οι πρόσφατες εξελίξεις έχουν επιταχύνει δραματικά μια μακροπρόθεσμη ψηφιακή αλλαγή που θα συνεχιστεί και στο μέλλον. Αυτή η αλλαγή δε θα αλλάξει μόνο τον τρόπο με τον οποίο οι τράπεζες εξυπηρετούν τους πελάτες, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο οι τράπεζες δουλεύουν συνολικά. Οι τράπεζες και οι υπάλληλοί τους ανταποκρίθηκαν στις πρόσφατες αλλαγές, και τώρα πρέπει να προσδιορίσουν πώς θα παρέχουν μια διαφοροποιημένη εμπειρία και εξυπηρέτηση πελατών που θα κάνει την τράπεζά τους να ξεχωρίζει. Οι διευθυντές και οι υπάλληλοι της τράπεζας πρέπει να υιοθετήσουν μια προοπτική προσαρμογής στις αλλαγές.
Υπάρχουν πολλά στοιχεία τα οποία μεταβάλλονται και οι τρόποι εργασίας των ανθρώπων έχουν αλλάξει, θα αλλάξουν και θα συνεχίσουν να αλλάζουν. Πρόκειται για μια διαρκώς εξελισσόμενη αντιμετώπιση των προκλήσεων που προάγει τη συζήτηση σε ολόκληρο τον οργανισμό. Αυτό αποτελεί μια επείγουσα έκκληση για τις τράπεζες να είναι ευέλικτες και ανθεκτικές, και να έχουν ένα ενεργητικό εργατικό δυναμικό που μπορεί να κάνει διαφορετικά πράγματα. Αυτό αφορά τους οργανισμούς που συνειδητοποιούν ότι πρόκειται να συμβούν πράγματα τα οποία θα απαιτούν διαφορετικές συνθήκες και περιβάλλοντα εργασίας.
Καθώς οι πελάτες υιοθετούν πλήρως και προσαρμόζονται στις εξ’ αποστάσεως επιλογές εξυπηρέτησης, οι τράπεζες πρέπει να διασφαλίσουν ότι αυτές οι επιλογές τις αντιπροσωπεύουν σωστά. Όταν οι πελάτες «αγκαλιάζουν» τις νέες ηλεκτρονικές υπηρεσίες, χρησιμοποιώντας το τηλεφωνικό κέντρο, τα ψηφιακά κανάλια και τις ηλεκτρονικές τραπεζικές συναλλαγές, αυξάνουν τον πήχη στην απόδοση αυτών των δυνατοτήτων. Τότε, η σωστή ερώτηση δεν είναι μόνο εάν οι τράπεζες έχουν τις δυνατότητες, αλλά και πώς εξακολουθούν να εμπνέουν μια αίσθηση προσωπικής επαφής και γνώσης του πελάτη. Πρόκειται για μια σημαντική πρόκληση που δε θα λυθεί μόνο με την ανάπτυξη της τεχνολογίας. Απαιτεί την επανεξέταση του μοντέλου λειτουργίας και υπηρεσιών με μια νέα στρατηγική, η οποία θα είναι περισσότερο σταθμισμένη προς την ψηφιακή εξυπηρέτηση πελατών και τους ψηφιακούς τρόπους εργασίας. Κατά τη διάρκεια αυτής της μετάβασης, είναι ζωτικής σημασίας να υπάρχει μια αποτελεσματική στρατηγική για τη διαχείριση αλλαγών, ταλέντων, κατάρτισης, παραγωγικότητας και συναίσθησης των εργαζομένων.
Η ψηφιακή τραπεζική είναι η νέα πραγματικότητα, αλλά ο ψηφιακός μετασχηματισμός επηρεάζει πολλές ομάδες στην τράπεζα και μερικές φορές αυτός ο μετασχηματισμός συναντά αντίσταση. Απαιτεί νέους τρόπους σκέψης, διαχείρισης και ανάπτυξης ταλέντων. Υπάρχει τεράστια αξία που περιμένει να ξεκλειδωθεί από τραπεζικά μοντέλα λειτουργίας που ενδυναμώνουν νέους τρόπους σκέψης και εργασίας. Η τρέχουσα αναταραχή θα είναι καταλυτική για τη δράση των τραπεζών που έχουν μια προοπτική και βλέπουν τις ευκαιρίες απόδοσης.
Η πραγματική πρόκληση είναι να αναπτυχθεί μια ψηφιακή κουλτούρα που συνδυάζεται με άλλες σημαντικές πτυχές της κουλτούρας της τράπεζάς σας. Σε μία μικρότερη συνεταιριστική τράπεζα, για παράδειγμα, η κουλτούρα της είναι οι άνθρωποι που εργάζονται μέσα σε αυτήν και οι άνθρωποι της κοινότητας. Και η εν λόγω κουλτούρα δε χρειάζεται να αλλάξει σημαντικά, καθώς εάν αντιμετωπιστεί σωστά το ζήτημα, ακόμη και μια συνεταιριστική τράπεζα σε μια μικρότερη πόλη που επικεντρώνεται στις πελατειακές σχέσεις μπορεί να διατηρήσει την ίδια κουλτούρα, φιλοσοφία και αποστολή.
Ένα σημαντικό ερώτημα που προκύπτει αφορά το πώς μπορεί μία τράπεζα να διατηρήσει τους υπαλλήλους συνδεδεμένους με την κουλτούρα της και την εταιρική αξία της ενώ εργάζονται με έναν ολοένα πιο ψηφιακό και κάποιες φορές κατακερματισμένο τρόπο. Μάλιστα, είναι σημαντικό να διαφαίνεται αυτή η κουλτούρα με θετικούς τρόπους όταν οι υπάλληλοι εξυπηρετούν τους πελάτες, καθώς αυτές οι αξίες παραμένουν σταθερές.
Το ζητούμενο για μία τράπεζα είναι να διαθέτει τους κατάλληλους ανθρώπους, έτοιμους να απαντήσουν στις ερωτήσεις που αναδύονται μέσα από τις νέες τάσεις των πελατών της. Έτσι, αντί να έχει όλα τα στελέχη που απασχολούνται σε κατάστημα να περιμένουν την είσοδο των πελατών, ίσως κάποιοι από αυτούς μπορούν να αναλάβουν την εξυπηρέτηση μέσω τηλεφωνικού κέντρου ή να εργαστούν από το σπίτι απαντώντας σε ερωτήσεις σχετικά με τη νέα τεχνολογία και τις ψηφιακές προσφορές της τράπεζας.
Θα υπάρξουν κάποιες μεγάλες αλλαγές και κάποιες σημαντικές τεχνολογικές προκλήσεις, ειδικά για ορισμένα άτομα που εργάζονται εδώ και χρόνια στις τράπεζές τους. Οι τράπεζες θα πρέπει να διδάσκουν νέες δεξιότητες σε αρκετά στελέχη της.
Εκτός από την εκμάθηση νέων τεχνολογιών, οι εργαζόμενοι πρέπει να μάθουν νέους τρόπους για να κάνουν κάποια παραδοσιακά πράγματα. Για παράδειγμα, εάν οι υπάλληλοί μίας τράπεζας έχουν συνηθίσει να βοηθούν τους ανθρώπους να κάνουν επιλογές για χρηματοοικονομικά προϊόντα και υπηρεσίες αυτοπροσώπως, θα πρέπει να διδαχθούν νέες προσεγγίσεις για τον εντοπισμό αναγκών μέσω της κάμερας ενός υπολογιστή.
Καθώς οι τράπεζες αξιολογούν την απόδοση και σχεδιάζουν το μέλλον σε νέα ψηφιακά μοντέλα, είναι σημαντικό να καθοριστούν οι βασικές γραμμές, τα δεδομένα και τα εργαλεία για τη μέτρηση της απόδοσης και της παραγωγικότητας. Οι τράπεζες πρέπει να διασφαλίσουν ότι παρακολουθούν τις βασικές διαστάσεις ανάπτυξης, αποτελεσματικότητας και κινδύνου.
Με την ώθηση προς την εξ’ αποστάσεως εργασία, είναι σημαντικό για τις τράπεζες να βεβαιωθούν ότι το εργατικό δυναμικό τους εξακολουθεί να είναι παραγωγικό και να ανταποκρίνεται στους καθορισμένους στόχους, είτε αυτοί παραμένουν πλέον ίδιοι σε σχέση με πριν μερικούς μήνες, είτε όχι. Και αυτοί οι στόχοι πρέπει να είναι σαφείς. Οι ψηφιακοί τρόποι εργασίας μπορούν να αποδώσουν σαφείς και πολύτιμες μετρήσεις, αλλά οι τράπεζες πρέπει να γνωρίζουν τι αριθμούς πρέπει να καταγράψουν και πώς να τους ερμηνεύσουν.
Οι μετρήσεις δεν αφορούν μόνο τα οικονομικά στοιχεία, αλλά και την «απόδοση και την παραγωγικότητα» κατά μία ευρύτερη έννοια. Αφορούν τη δέσμευση των υπαλλήλων, το κλίμα μεταξύ των εργαζομένων, την ικανοποίηση των πελατών, τη συμμόρφωση των υπαλλήλων με τους ελέγχους και το κόστος εξυπηρέτησης. Υπάρχουν πολλοί μοχλοί απόδοσης που πρέπει να παρακολουθούνται και να διαχειρίζονται. Τώρα είναι η κατάλληλη στιγμή για τις τράπεζες να αξιολογήσουν την απόδοσή τους σε βασικές διαστάσεις και να δημιουργήσουν σχέδια δράσης για να καλύψουν τα κενά. Τι θα βελτιώσει την απόδοση ενώ ταυτόχρονα θα βοηθήσει στη δημιουργία ανθεκτικότητας, ευελιξίας και προσαρμοστικότητας στον οργανισμό;
Όταν οι διοικήσεις των τραπεζών εξετάζουν ερωτήματα σχετικά με τις νέες τάσεις, ενδέχεται να είναι υπεύθυνοι να βρουν οι ίδιοι τις απαντήσεις. Ο ρυθμός των πρόσφατων αλλαγών ώθησε περισσότερους διευθυντές και υπαλλήλους να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις μόνοι τους.
Πολλές τράπεζες δίνουν περισσότερη ευθύνη και βάρος στους διευθυντές επιπέδου καταστημάτων. Δημιουργούν πολιτικές και διαύλους επικοινωνίας περισσότερο, για να ελαττώσουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων, μόνο και μόνο λόγω του μεγάλου αριθμού αποφάσεων που έχουν ληφθεί σε σύντομο χρονικό διάστημα. Έτσι, οι διευθυντές επιπέδου καταστήματος έχουν πολιτικές και διαδικασίες που τους καθοδηγούν, όμως πλέον τους βαραίνει περισσότερη ευθύνη, σε αντίθεση με την ανώτερη διοίκηση ή τους περιφερειακούς διευθυντές.
Οι τράπεζες θα πρέπει να προσαρμοστούν περισσότερο στο μέλλον και αυτό αποτελεί μια τεράστια πρόκληση. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ένα πλαίσιο μπορεί να επιστρέψει σε θέματα όπως η παραγωγικότητα, η απόδοση, η ανθεκτικότητα, ο έλεγχος και η εμπειρία των πελατών.
Οι τράπεζες μπορούν να χρησιμοποιήσουν ένα πλαίσιο αποφάσεων που ευθυγραμμίζει τις στρατηγικές απόδοσης με τις αναθεωρημένες επιχειρηματικές και επιχειρησιακές στρατηγικές για να ανανεώσουν τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων και τους χάρτες πορείας τους. Αυτό βοηθά στην ενημέρωση των στρατηγικών τους και στον επαναπροσδιορισμό της προσέγγισής τους ως επιτυχημένες τράπεζες στην ψηφιακή εποχή. Στο τέλος της ημέρας, οι τράπεζες εξακολουθούν να έχουν τους ίδιους στόχους, δηλαδή ικανοποιημένους πελάτες, ικανοποιημένους υπαλλήλους, υψηλή ανάπτυξη, υψηλή κερδοφορία και υψηλά κέρδη ανά μετοχή, για ένα ανεκτό επίπεδο κινδύνου. Αυτό δεν αλλάζει. Για τυχόν απορίες, επικοινωνήστε με τα στελέχη της Grant Thornton.
